中国零售变革食品饮料渠道突破的新机遇开元棋牌启承资本张鑫钊30年一遇的
我觉得在中国的零售商…▲◇、供应链关系•□■•△，本质就是如何协调以往的博弈▪▪△。改变曾经每年更换供应商的做法▲…-○，转变为双方能够相互理解▼●、相互支持的关系==。
7-Eleven在2007年开始▪■○，以便利店模式匹配餐饮品质◇◆■○•△，那时起•▷○，7-Eleven自有品牌的食品进入爆发期•-○…▽，7-Eleven成为鲜食品类的佼佼者=…-▪▼。而在此之前◆■○•▷，便利店是一种更为混杂的业态•…□●，类似小型超市△▷□。去日本考察的朋友都会看业务超市△-●•☆▽，过去十年成长很快□△◆…▲•，其核心业务是经营冻品▽■▲=●，成为冻品领域性价比最高的冻品品类杀手△◆▷•▼。
我们不能用静态的眼光看待一个渠道◆▷▷▼▽★。比如说▪▲，这两年零食折扣渠道开始涉足更短保质期的烘焙产品-▲★◆，而一年前还没有这个类目▪▲△☆。我们也不能静态地看待渠道的品类规划◆◁★▪▪▷，因为每个品类每年都有自己的品类突破计划△★…▼▼•。在这个计划中◁▪○，如果能更早地与渠道协同开元棋牌官网▽●，我认为就能获得非常重要的先发优势◁□，而且在产品开发上也能更精准地匹配客户需求○◁□•，创造更大的价值○▷，最为关键的是日本的制贩同盟模式△▲◁☆▽…。
所以我们会看到▼◆□••○，钱大妈■…○•★、新佳宜◇▪□▷□☆：从代工到自主品牌年营收超过50亿元开元。、鸣鸣很忙=▽□◇•、盒马NB◁●○○■□、胖东来=■▽、山姆-▽●…，它们背后的本质都是一种所谓的买方解法▷●•☆○□。
如果从人群和场景的角度来看△□，有一次我们在组织咖啡品类日交流时发现◇▪-，海南当地主要是退休人群▪…，他们喝咖啡偏好甜一点的口味•★，既会选择速溶咖啡□▼•□，也会坐下来慢慢品尝现磨咖啡•-。我想说的是◆○，中国市场规模庞大△◁，人群特征多样△●=◁◆，在细分市场中蕴含着诸多机会★△○。
品牌有经销商■▪◆●○▼，经销商对接采购●•◁◆，采购再分配货架资源▷□▲，所以管理焦点集中在品牌□●◆…▲、供应商◆▽-▼=，效率必然存在一些问题△▪，如过度促销-◇◇▽△▪、供需不匹配●△●■==、库存管理不善-▷、损耗等○•●△◇。
今天▲•▼，我们要回归消费者▷=○。现在很多食品创新▷▼▼••，本质上餐饮和零售之间的边界越来越模糊●▲••。对消费者来讲▲-•◁◇=，无论是去超市=■•、便利店买产品解决吃得好▼=•☆◁◇、吃得开心的问题•▪◆，还是通过叫外卖开元棋牌官网▲▼▷◆◇、去餐厅就餐解决这个问题△◁▽…，都具有很强的相互替代性=•△◁▽。
中国的创新不会止步于此□▽，我们身处当下的市场环境▷=★☆，面对越来越细分的需求••-○▲，既要期望消费者能得到优质体验▲▪-，又伴随着大家持续的产品创新和技术迭代•■◆☆。我们预测•○=，品类的重新组合并进行市场渗透◆◇，跑通各种场景…◆-☆●☆，如此创新的飞轮就会持续转动•◆•▲▪=。
所以当大家看到一款新品的增量价值时◆•，就可以用价值去说服渠道■=…▷☆、给予资源◁▪•☆★，我认为这是一个非常重要的转变◇▷。过去都是从品牌的角度出发△▷◆○=•，说自己有什么政策◆△■◇，然后找到渠道要求其按照自己的政策来△◇▽▼▼，是以品牌的规则行事…▽▷-◆△。
成为▷■□▲-“品类杀手■▽▷”背后怎么做◇▪□•●☆？从历史来看◆□◁，在品类突破——也就是要成为▪●●“品类杀手…▽=•”的时候■◆，其实是要求零售商和品牌商改变经营之道=☆。品类管理●◇▲=▪、52周MD（52周商品规划）•▲▷☆、单品管理★◁-□■，这些大家在各种场合或多或少都听过▼■，它们诞生的背景是从增量市场进入存量市场◇☆△•▽•，消费者选择变多★•…，品牌商或生产商生产出大量商品△●□=，最后矛盾频出时•◆…••=，才诞生了这些管理理论▷=。
由此可见☆◇○…▼…，现在买方解法的连锁化进程才刚刚起步■△◆，今年大家在市场上感受到的所有变化▲△▼□，其实在很大程度上都源于买方解法下与品牌主导下不同的合作方式•-●•◇◇，以及在适应过程中带来的一些困惑与机会□▲■-■。
所以在那个时间点发生了一个核心转变□◇☆-◇△，此后整个产业在进行管理时●▼，核心不再是围绕品牌▷△，而是先着眼于品类▪▪●○…△。比如刚才提到咖啡◇…○▲▷◆，在咖啡消费这个品类里◆☆★=◇▷，消费者的决策路径究竟是怎样的◆▼▷…，当他来到门店购买咖啡产品时△▪△▲，在不同场景▽◆、不同场合=◁▽，他需要什么样的产品品类▽□◁-▪，然后才是产品在其中能扮演什么样的角色▼=□，也就是说现在是以整个品类的表现作为工作目标○…。
启承资本创始合伙人张鑫钊认为●□■，十年后中国可能会出现超大型店2000多家△•▽☆★、大型店3万家•-▽▽◁、中型店20万家▼▷…•、小型店300万家的局面▷◁◁-•。
我有一个印象特别深刻的故事分享▽=。当时▼■▽…▷，我和中国头部食品公司的一号位负责人▪▪▲○▪，与新兴的渠道进行交流△…。一开场•…-■，品牌方就介绍说…◆-：▲△□-“我有渠道A△▼=●、渠道B△•••◇•、渠道C三个事业部▪•，为我们这类体系新设了一个事业部◆★☆…•，这对我们来说是非常重要的创新突破▽◁▷。以前…★★▼◆◆，我们没有专门针对这类渠道的事业部☆▲▽△•…，现在我有规则123○△，愿意为你们提供这些支持◆-。▽■●▲”
第二•▪，品类组合会催生新的业态★•。举个例子▪▲▲，这张图的一边是计划性消费◇△▲▷■◁，另一边则没那么多计划性=▼=。最下面是休闲类☆■■◁，最上面是正餐类□▷，我们更多关注的是正餐场景▲=，大约可以分为这几个象限○◆▼。
过去那些年大家谈论最多的□◆☆•，就是如何做深度分销□△○，这可能是大流通衰败之前最核心的一个话题○--■□。然而现在☆▷•▼●▲，深度分销却遇到了很多挑战▷•。
简而言之■▲▽…，在这个时代■-，有四个关键要点▼☆▷□，用户分群现象十分显著☆…▽•△◆。比如=▲▷◇，大家可以想想山姆的用户是谁★★▪★▽？盒马鲜生的用户是谁◁●？盒马邻里的用户是谁◆○？现在胖东来的用户是谁■•…◁•△？便利店的用户又是谁▷◁••▼？
对于孩子来讲■☆▽◇…，父母关心的是要给孩子补充营养○□●△▲▼，有的在家里补充营养-●▷★•□林体验神秘的生态与原始美景开元棋牌深入世界最大热带雨。，有些来不及在家里吃就说去学校吃▽◁△★□•，父母会给孩子带上一些营养品○◁…▷。
如今★•▪■•，我们强调要有更强的协作意识▼☆▷★，要针对不同渠道进行分析●▼◁。在这个渠道▷▽，根据其客群及品类规划○▼△★，思考自己能扮演怎样的角色…=，相信大家对此会有强烈的感受=▷☆。我认为新品的成功在于证明品类的增值能力…★•△△□，并且要进行深度的零供协同▷☆▼，比如价格▷△-•▼、促销◆○◆★☆、上新频率…◆■•△▽，包括美陈等方面是否配合得当=△。
那么◇△▽●▼■，到底什么是买方解法呢◁-▷？如果观察海外情况■▷，美国在20世纪末逐渐进入了这个时期☆•●。比如Trader Joes★▽，它有很多品类都做得很好○=▪•▽，其中红酒品类做得尤为出色○★◆▽…●，成为很多美国人——特别是二战后接受良好教育的美国大学生群体购买红酒的首选之地•▷△…。
我简单介绍一下启承资本——我们2016年成立▲◆★，2017年开始就专注于中国的消费领域投资=△△◁▲，主要集中在▷◆“新一代国民品牌=-•”和•◆=▽“新一代全国连锁-▪◁▷=”两大主题△•□◇▷，陆陆续续投资了三十多家企业-◇■◆○…，包括十月稻田★▼■▼•、源氏木语▪•-、植护…◆○、果子熟了☆■▷○△、钱大妈□●、锅圈食汇-★=▷◇☆、鸣鸣很忙等▽▽●▼□。
用这个逻辑我们再往下看●◆▪，日本在上个世纪末就进入了存量市场时期▷△★，随后进入到买方解法诞生的时期◇▷•○…，我们可以看看其最终门店数量和集中度的情况◇▽◇•★▷。
中国过去十年比较有意思的是○▼◆▷◁○，在供给仍不够丰富的情况下○▪…◆=，出现了非常多单一业态-●★▽…•。比如说连锁休闲卤味◇■■、茶饮▽▼、咖啡△○▼▲★▽、烘焙等单品类店▲●★。
消费者也有很大差异◆▼★△，当你面对不同的人▼●•、不同场所□□▪-、不同动机以及不同生活方式时◇★◁-，你会发现需求会被高度细分△■●，还是要回到场所里解决问题△◆◁•▽●。比如说7-Eleven便利店就会推出◇★▽◇▪…“一杯咖啡加三明治□○•”这样的组合◆◆●○◆▼，解决你在非家庭场景下的早餐需求◇•▽。胖东来则可以提供更丰富的传统中式食品•□•，来满足传统中国家庭的早餐需求-□★□…☆。
过去◆▷△，供小于需▽•○。现在▽●☆-，我们总体已经进入到一个供大于求的状态▼●。在这种状态下-▲○★◇◁，买方解法陆续涌现…■★▷▽。在一个长达三十年的周期里◇△•◁●…，实际上是一个供小于需的过程▷□-▽▽■。本质是只要你能把符合消费者需求的产品做出来☆■▲○，放到消费者面前▷◁○=，这个产品就不愁卖◆▽。
对面的创始人回应道▷★☆○○：▽◁▪◁“我不太想听你的规则123◁•◆•◁，我想问的是▪▽，我的规则是123△▲，你愿不愿意按照我的规则来•…▼--◆？•-”这段对话反映了上一代（品牌主导时代）的情况○-□▽◆：总得有一方制定规则◆◇，产业链上的各方才能展开协作▲■▼。很明显过去很多规则都是品牌方制定的□□★●▪•。大家如果与山姆合作•◇=◆■，就会感受到它有自己极为独特的规则▷…●△，且这个规则无法应用于其他渠道•=△•○★，这就是山姆独有的-●△★△。
未来十年•☆○…-■，中国零售渠道还会有哪些变化◁•★？食品饮料企业将如何抓住渠道碎片化▽▷○★=、场景多元化的机遇◆△？启承资本创始合伙人张鑫钊在FBIF2025论坛上◇☆●……▷，以《三十年一遇的中国零售代际变革下食品饮料渠道突破机遇》为主题▲★，深度拆解了新零售生态中的关键变量与破局策略●▼=☆○。
刚开始…★★，这些品类会以独立品类店的形态出现★■。由于成本结构等原因☆◇•▽，随着市场成熟度的提升•▽=●，这种品类二次组合就会广泛发生□○•。比如说••，包子能否搭配茶饮□•☆▽，看看场景是否合适▲□◆□•□，或者搭配牛奶•=○-□；咖啡能否搭配烘焙食品◆■▪▪◁。便利店会说▲★☆，我既做便当★★•、三明治▽○▼○，也做咖啡-▷★◁▲、卤味和烘焙★=▲-。
这本质上是因为我们从一个增量型市场转变成了一个存量型市场■…●。过去三十年•▼■△■★，供给侧的核心因素□◁■▲•=，无论是城镇化▼□…、制造业…☆▲，还是移动互联网的推动▽▲•□，均从无到有-▲▷▪▲，基本完成了一个快速的爬坡过程□▷◁◁△。
我们觉得最本质的变化★□☆==○，还是价值链的关系发生了改变★▪◆。过去三十年▲▷◆，本质上是一个由品牌主导的价值链创造过程•…□•●。因为品牌主导价值链创造▽•-▲…•，所以利益分配权来自品牌▪▼，进而形成了○◇◁“大品牌+大单品+大渠道+深度分销••”的模式•◇•★，诞生了一批像伊利▽-◇◆◇□、农夫▼□-■★、康师傅这样非常擅长做价值链主导和模式执行的公司▽=●◆★。
现在大家能察觉到▼◆▽▽▪，市场开始呈现好的向上◆◆☆=，差的向下的分层趋势○□◁○△。向上的情况☆◇▪■，我们称为买方解法=▲▪，即采用一套新的供应链体系▲=▲★▼◁，由厂商●●•、品牌方或者大型经销商直接与连锁渠道合作☆■△-◆，制定更为精简的品类规划方案▪▷•●，各方长期协作□•☆。同时▽■◇▷▲◆，用户愈发分层☆☆，有些商品▽-▷△△，即便你让我引进•△●★■，我也不会引进△▪☆；反过来=□…▼▷□，有些商品◁▽，你想引进▪△…，我也不让你引进◁★■，大家开始相互寻找契合的对象△○■。
在此背景下-…○▼…，食品饮料行业的价值链关系迎来重构★○：过去三十年由品牌主导的◁▲◇□◁“大品牌+大单品+深度分销▼…▷•…”模式正在失效•◇☆=★-，渠道权力逐渐向终端倾斜▼▼■★。
品类管理诞生于20世纪80年代=☆■，52周MD在日本整个超市领域应用广泛●•••◇，即一年52周进行产品规划…☆★◇▷▽，通过更详尽地结合节气▪☆•▽、时令的产品规划▷=▼■-☆，来满足消费者更精细化的管理需求-■。单品管理最核心的是假设验证◇◆，通过大量洞察开展经营○◆■☆，基于这些洞察进行诸多创新=•，假设消费者可能会喜欢•□■▲•…，然后迅速验证迭代开元棋牌官网▽▼•▲，但这实际上是零售商或其他合作商要做的事△☆◆▪。
作为业态的上游◇●◆•，从事品牌相关工作□★=◇，无论是品牌打造还是产品制造□…=○◆，作为供给方-▼□★◁•，其实都能够与这个创新飞轮一同前行◁▲•▼。我们正在经历这样一个过程◁▷△●，就大型超市的发展态势而言▷◇•，过去5年处于洗牌期◁▽。以前面向全客群的生意难以维系-■，如今客群出现分化◇▪，大家在价格上竞争激烈◁◆■■•，所有品类都面临问题=◆▷，供应链也处于较为混沌的状态◇=■●◁▷。
如今•△□，同一款商品在一年之内••=△，市场上可能就会有三五十个竞品在货架上抢夺资源▲▼△-。这个时候☆▲-=◇，谁更能抓住消费者的需求▽▼，谁能以消费者的需求为出发点=■▲◁，谁就能成为赢家□◇▽•●…。某种程度上▲★◆▪，话语权是从品牌方向渠道商或者零售商转移★=，因为买家离零售商更近
近年来△★-…，中国零售业态正经历一场深刻的代际变革☆•。在食品饮料领域☆-■=，传统超市作为曾经的核心KA渠道□■▽◆•，其三十年的黄金周期已接近尾声——从90年代末的蓬勃兴起▷■■•○•，到近五年头部超市的批量退场-◆○▷◇△，再到如今胖东来等新势力通过业态调改焕发新生◁▪•-○•，零售渠道的△□“星星之火▼◇”正酝酿新一轮燎原之势○△●□●■。
如今=▷■，作为品牌商▼●▲●，会发现情况不再像以前那样▪▼，只划分KA●▽☆□●▲、经销◇•••、深度分销等▷●□◁=，仅设置两三个事业部▲▲•★▼，制定两三种规则◆☆▪□■★，分好利益◁■▼■=，调动起积极性☆=★，生意就能顺利开展▼▲□▷△△。
这需要有几个验证标准◁…◆，比如你是否了解对方今年的品类规划是什么•★•▲？这个品类有哪些诉求=★□★△？品类规划是如何制定的=◁☆？在消费者洞察方面有哪些发现••-★☆？你有没有一些独特的洞察可以告诉渠道◁☆■◇？品牌和渠道共同发现了某个适合其用户的市场机会••，建议渠道推出相应产品来实现品类突破▼▲◆△▽。
大家的分工能否相互融合□◁=-●，我觉得这至关重要…▲▲•==。而这需要几个前提条件…•▪☆◆，比如建立长期合作关系◁•▷▼，彼此信任☆☆□□，减少博弈○-=•◆，秉持赚钱后共同分享▪◇…○=、相互利他的心态▽★•○。
2016年◁▼◁▲，我们有一个判断■=◁•▽=：中国的传统商超将面临很大的挑战▲●▽▪△。中国社区的崛起△◆▽▷，中国小区入住率的提高会带来一波很强的社区化浪潮▽▼●▲-，所以我们从那时起投资了很多社区小店业态•☆★，基本就是把超市里的各个品类拆分成一个个的=★•○“品类杀手▼◇○☆--”▲○。
从这样的角度来看•◆▷▪■，基于TPOS（时机○◇△★•、场所•▷▲…、动机…□•◆-◆、生活方式）来理解消费者需求▼○=▪，举个例子…-▽□◁■，比如早餐=◆▷◇▷▷，这是中国最广泛-★▼☆、最高频的场景●◇。有人在办公室吃-▷□△●，有人在家里吃◇▷-，有人在学校吃★▲■，有人在通勤路上吃●▲■•，这是不同场所★=▲▼。即使吃早餐也有不同需求--▲，打工人可能会说吃早餐时▽••▽，首先得提神☆▷●，吃饱不重要•●▷●□，但喝杯咖啡很重要-=△◇▲●，所以对打工白领来说▼◇，咖啡成了刚需○★◇，再随便加点其他吃的▪……▽。
大家最近有没有一种感觉★◆，比如说卤味独立店的生意没那么好了◆-▼△，很多独立店不太容易存活下去▪▼☆★●△。这是因为对于一个独立单品类店来说☆●，虽然容易开设★▷◁□★，但是综合成本其实较高=◇-，因为需要配备专门的人员▽◇☆=△、专门的店面▲□▽。现在开始出现融合现象●◆☆，比如说咖啡和茶饮融合☆▼，茶饮店的人卖咖啡▷●◇▽=，咖啡店的人卖茶饮◁◆•。卤味也开始尝试跟其他场景结合•□△▲◇，比如更多地在像胖东来•◇•◇☆-、盒马这样的大卖场里面销售=□▽。
下面详细讲讲品类管理的背景□-▽◇。20世纪80年代末☆□◆•★△，当时▷△•▲▽◁，美国零售商▲▪、供应商进入零和博弈状态◇…，围绕价格••、货架产生诸多矛盾■▽，比如破价问题——消费者想要更便宜的商品◇◁○■，但品牌商不愿降价▲○▽☆…•。
在这些用户中◁-◁-，当你把用户画像想明白-•…■▷，把刚才说到的时机○•…、场景■△○☆、动机这些因素都想清楚的时候•□，其实创新反而会变得比较聚焦●▪▪▼、收敛◁…▼•。当你去和渠道沟通时★•，你的价值主张也会比较明确○•☆▽。随着用户和渠道的绑定越来越紧密-•★•▲☆，如果一个渠道的用户特征还不是那种让人一看就明白的•△，那就说明这个渠道仍面向全客群•☆▽•▷☆，而如今全客群的生意越来越难以长久维持=☆•。产品有不同的角色定位=•□▷○，当你的新品进入某个品类时…☆•■◁，首先要考虑这个品类是不是该渠道今年的重点突破品类■-◁●，实际上每个渠道每年大致都会有一两个要着力突破的品类●•◁…。
可能大家感受最强烈的是在食品饮料领域▪▽=…□▪，最大的KA渠道——超市的繁荣已然结束•▲■○。90年代末▼★-…=，中国大卖场（集中）开业■◇▲，历经了三十年的繁荣▲★◆▷。过去5年大量头部超市退场○○，近2年全国很多超市主动接入胖东来进行调改◆▽•☆○，被调改过的超市似乎又焕发出许多新的活力☆▽▼○•，呈现出星星之火可以燎原的态势■…▽☆◁，在全国蔓延◇☆▽。
这一变革的背后□•，是我们从增量市场向存量市场的根本性转变…•☆●○。城镇化●•▪=★•、制造业红利和移动互联网的普及已基本完成○•…“从无到有•▷△◇☆•”的覆盖★▽•，而需求端受GDP增速放缓★☆▼☆、消费分层等因素影响▼◁•，行业竞争正从=◆☆“共同做大蛋糕△•△▷”转向•☆☆▲“如何分好蛋糕•□”的效率改善和份额争夺博弈●▪=○▷。
市场会比这更复杂◇★▷▲▷▪，你需要从消费者洞察出发☆-○，再将其置于具体渠道/业态中去考量=◁。这可能只是起点◇-▽★…▲，思考你的产品到底在解决什么问题●▽□○★■。
因为对消费者来讲▪○，其决策是△◇□▲▷：首先饿了□■•，要先吃饭■△▷-●○；其次决策点是今天的预算☆•=◇，即要买一个多少钱的东西☆▷◁■=▲，然后再去考虑到底在哪个渠道解决☆▪▼△=，所以各渠道之间是很强的相互替代关系☆●▪-•。
总体这些连锁企业累计已经开出3万家门店▲▽◇，实现了800亿元的年收入…▷。如果把它们作为一个集团来看▽-•▲•▷，我们投资的企业们也算中国较大的食品零售集团▼==。
本质上•●□☆★，消费者需求（消费者决策树）决定品类■▷•，品类组合决定业态◁=。进入存量市场后◁△■中国零售变革食品饮料渠道突破的新机，大家需要站在消费者的角度看问题△-，因为消费者拥有最多的话语权和选择权•●△◁。消费者的需求是个比较抽象的概念▲•★◆，大家有多种分析方法•■▲●◇，但从理论上讲•△…▼，消费者的需求可以量化为决策树◆▽•。对于零售商而言▼-◆，就是依据决策树重新规划品类•◁☆★，品类并非过去天然形成的★▪▼◇△●。
在今天的中国•◁…▷●，还发生了另一件事情◁▷…，就是我们的业态还在发生演化▽◇▲■，品类重新组合△★=，品类边界被打开或打破••■，我觉得这会决定新的业态◇★•▲◁△。
我们最终判断▽▽▪▲◆•，十年后…••★◆★，中国可能会形成以买方解法连锁企业为核心的超大型店2000多家▷◆▲○☆▪、大型店3万家▲★、中型店20万家△○、小型店300万家的局面△-▼。
在此过程中□-△，一方面是当时的时代背景★•●…●，另一方面在那个时间点▷▪◇••，许多数字化技术涌现△▼-○…，POS枪扫描技术提升=▼★，更多数据能够实时获取▪=▲，正值PC电脑时代开始普及▽□。就在那时•■▲，由于这些矛盾▲☆■•••，出现了品类关联分析◆▼，Brian Harris（被称为●▷◇…▽△“品类管理之父☆•---▪”）提出了品类管理■…。当时沃尔玛和宝洁表达了合作意愿◁■=☆◇•，用沃尔玛的数据分析看看能否弄清楚消费者到底需要什么=●，然后围绕需求进行产品开发▪◁◆▽-●。
在变革的生态环境中★•，无论是业态变革•□▲▽☆○、品类变革▲-●▷△■，还是商品角色的变化=△，我认为可以先从寻找一个利基市场入手…◁…▷…□。任何一款新品=■，我相信未来都是先从利基市场起步-•▽●，至于它能否幸运地成为一款大单品●○•▪□○，我觉得在一定程度上要看运气■…-□，但先成为利基市场中的头部商品■△◆◁…，这是一个可以切实执行△●●、操作的机会▲□。
以咖啡为例•◇■☆，在中国■▽•□-●，从一元一包的速溶咖啡=▪□●◁◇，到三四十元一杯☆=▪☆，甚至更贵的上百元特调咖啡都有市场△☆○，这体现了消费者对咖啡需求存在百倍的差异◆•。消费者为一杯咖啡愿意支付的价格从一元到一百元不等◁▪，对于从事食品饮料行业的人来说◆◁○△…，这已然是一个高度细分的市场=■…。
这就要求大家能够证明一款新品…•△△，当你推出一款新品时•△▲•，它对这个品类的增量价值究竟是什么-□▪。大家回头可以看看品类管理相关的书籍★=▼•▽，其中提到的所谓流量品□△△△▲、毛利品-△◆、防御型产品◇●=◁、进攻型产品…●▼★○，只是提供了一个框架□▽●-•=，在中国更为复杂的竞争环境下▷□△▪，实际上渠道会有更多诉求••△☆◁，比如想实现年轻化=★◆，希望产品能吸引年轻用户▷△★•；想拓展场景△▪△•，期望产品能帮忙拓展场景…◁-□=▲。
这可能就是一个集合点-■◇，这种集合就是品类的相互再组合▪△★▽，我们认为这是未来非常重要的创新点★■▪□○★。比如▷○，便利店对左边的即食品类进行了大量的品类组合★◁◆；零食折扣店…■•，像零食很忙从传统狭义的零食范畴扩展到如今烘焙△◆□▼、素食等品类••△■▼●，将左下方这些品类重新组合在一起=○○▼；山姆实际上是对左上方的品类做了组合▪■▼。
今天▪▽▲，似乎大家会说★◆▲▪，这些概念在中国也存在好多年了△◆。实际上◁▼◆●◁•，过去中国一方面有这样的概念★◁▪，我们也了解品类管理这类事情□◆◇△-■。但另一方面…◇◆□==，整个实业界并没有按照这种方法去经营★▽，尤其是在渠道方面◇▷○…□-。我们过去的状态更类似于20世纪80年代之前美国的情况■◇□，即围绕品牌◆◁△▽、供应商来经营货架▽▼。
中国现在有600万家门店★△，其中数量最多的还是杂货店•▪▽▼□…、食杂店•▪，大量的是零散的☆◇○▼△、非连锁企业…-。我们可以想象一下十年以后的情形▷◆☆▷，中国现在最头部的食品连锁公司▪◁，新一代买方解法中规模最大的鸣鸣很忙集团□▪，拥有15000家店•◁。但在一个拥有600万家门店的市场里■▪▽☆●，这个规模还是很小的□-。
基于这样的工作目标…○□…○•，我们产业关系的构建▼▷○◇，从原来大家比拼营销资源•▲▽-、在门店端争抢货架的逻辑△▪=★-，转变为渠道商有一个品类规划▽★●△，大家一起讨论在这个品类规划中=☆，每个参与者能扮演什么样的角色◁-•▼◁•，然后据此分配资源=◆△○▪-，这样的关系也变成了一种更长期的关系=▷，这其实是一个非常重大的转变☆■▲◇★☆遇开元棋牌启承资本张鑫钊30年一遇的。
2017年○•-■▲○，我们在生鲜领域投资了钱大妈▲••■；2019年▲-◇△=▼，我们在鲜食便利店领域投资了新佳宜■▼○□□■；2020年▷△●-▷■，我们在火锅食材冻品领域投资了锅圈□▪=▲-；2021年▼▷•，我们在散称零食领域投资了零食很忙□☆；2022年□○◆▽■▽，我们投资了偏高端的坚果炒货零食品牌薛记炒货△-。这两年…=◁☆●，大家能感受到另外一个浪潮-▽，即精简SKU▲■▲◁□=、宽类窄品•☆☆◇•，于是在这个领域我们投资了硬折扣多乐囤▷▷-▷△。
